Gestión de Tesorería, la clave para sobrevivir al Covid19

Colabora: JOSÉ PEDRO GUTIÉRREZ, director financiero del ITCL

Previsiones de Tesorería en entornos de Incertidumbre  

La gestión de la tesorería tiene por objetivo la planificación efectiva, seguimiento y control de los efectivos líquidos de los que dispone la empresa. Para conseguir este objetivo se requiere una gestión activa de la tesorería donde la previsión es una herramienta fundamental para decidir movimientos los movimientos de fondos que deben realizarse y garantizar la disponibilidad de los mismos al menor coste.

Es importante periódicamente revisar y realizar una planificación de la tesorería; pero, en los momentos actuales derivados de la crisis del Covid-19, con mayor motivo.

Nos vamos a encontrar con interrogantes e incertidumbres que debemos anticipar para garantizar la supervivencia de la empresa tales como resolución de contratos, aplazamientos de cobros, impagados, retrasos en la producción de bienes y servicios, paralización de inversiones…).

Estos cambios radicales hacen todavía más aconsejable que nos paremos un tiempo a analizar los diferentes escenarios de tesorería a futuro (6,9 meses vista) y analizar si en ese horizonte temporal voy a tener necesidades de fondos o no, y en su caso, comenzar conversaciones con entidades financieras con la antelación adecuada.

Plantear diferentes simulaciones y escenarios nos ayudaran a tomar mejores decisiones, y, sin duda, las posteriores revisiones de los mismos también.

El primer aspecto que debemos decidir cuándo nos enfrentamos a un presupuesto de Tesorería es decidir cuál va a ser la unidad de análisis (unidad temporal sobre la que acumular analizar los flujos de caja de cobro y pagos) y cuál va a ser el periodo de planificación.

Dado que el objetivo es facilitar la previsión de la tesorería, la unidad de análisis suele ser el día y, el periodo de planificación: el mes.

Bastará por tanto con identificar que cobros y pagos se pueden identificar en cantidad y su distribución en el tiempo. Pero aquí radica nuestro principal problema pues sobre determinados flujos de caja (cobros y pagos) podemos conocer con certeza su cantidad y distribución en el tiempo (FLUJOS DE CAJA PRINCIPALES) y sobre otros tendremos nuestras dudas/incertidumbre y necesitaremos realizar determinadas estimaciones (FLUJOS DE CAJA NO PRINCIPALES).

• Flujos de Caja Principales.- Podemos considerar en este grupo flujos de caja tales como pago de impuestos, cuotas de arrendamiento financiero, amortización de deuda. El pago de facturas a proveedores también puede ser considerado como principal con independencia de si nos giran recibos en determinadas fechas o si tenemos un sistema de fecha de pago de facturas en nuestra empresa.

El cobro de clientes es más difícil de prever en cantidad y distribución en el tiempo, para ser considerados flujos de caja principales, pero si este cobro se instrumenta en efectos comerciales, el descuento de este si puede considerarse flujo de caja principal.

De determinados clientes, por experiencia, tendremos certezas de su rigor en los cobros sobre otros no tanto pues seguro que con frecuencia hemos tenido que recurrir a recordatorios y llamadas telefónicas para reclamar cobros que acumulan retrasos en el tiempo.

• Flujos de Caja No principales.- Estos flujos de caja sobre los cuales no tenemos la certeza serán nuestro principal problema y por tanto sobre los cuales deberemos establecer diferentes hipótesis de trabajo.

En modelos de gestión de tesorería muy avanzados para estimar estos flujos se recurre, en ocasiones, al análisis estadístico de datos históricos analizando las desviaciones entre las previsiones hechas y la realidad.

La separación de flujos de caja en principales y no principales y la posterior división de estos últimos en cobros y pagos requiere de un sistema de información como soporte para la tomade decisiones. Un sistema de información permite recoger y organizar los datos necesarios, en función de nuestras necesidades lo cual es fundamental para la previsión de los flujos de caja.

Para ello nos vamos a basar en nuestro modelo Excel de tesorería.

En definitiva, la previsión de flujos de caja suele ser un problema de diseño del sistema de información, más que de utilización de técnicas estadísticas.

Recogemos a continuación (ver imágenes del Excel) las distintas agrupaciones de flujos de caja sobre las que realizar una previsión y que tendrán su correspondiente detalle en la hoja Excel.

0. Cobros por Inversiones Financieras Temporales

Estos cobros se conocerán desde el  momento en que se realizan las IFT por lo tanto son flujos principales que se materializaran con certeza.

1. Cobros por ventas

Como ya hemos venido avanzando este capítulo del presupuesto  es el que más incertidumbres nos va a plantear.

• Independientemente del presupuesto de tesorería por facturaciones en firme ya realizadas, la empresa debe de tener una previsión de las ventas, que sería uno de los puntos de partida del presupuesto de tesorería. Previsiones de ventas que vendrán de datos por contratos que ya tenemos firmados con unos hitos de facturación marcados en el tiempo. Desde el momento que un cliente nos cierra un pedido con el correspondiente análisis de los flujos de la empresa podemos prever cuando se producirá la entrada de caja en la empresa.
• El otro aspecto crucial para la previsión de los cobros por ventas es el plazo de cobro que la empresa otorga a sus clientes (ejm, 30,60,90 días) por las facturas en firme ya emitidas así como los potenciales impagados (predicción histórica o del sector o por histórico de reclamaciones a clientes).

Puesto que este apartado es uno de los aspectos más críticos y con incertidumbres del  presupuesto vamos a diferenciar los mismos en dos líneas:

• Flujo Principal (Cobros por Ventas Clientes), aquí reflejaremos aquellos cobros de los cuales tenemos certezas que se producirán en el tiempo, bien porque se instrumenta en recibos a la vista, efectos comerciales o transferencias periódicas seguras.
• Flujo NO Principal (Cobros por Ventas Clientes), aquí hemos planteado 3 escenarios de hipótesis de cobros de forma que podamos reflejar mediante análisis estadísticos históricos o por diferentes escenarios que nosotros podemos prever diferentes situaciones de tesorería final que podríamos tener en función de cómo se materialicen dichos escenarios.

2. Pagos de Compras

En este caso igual que en el apartado de cobros por ventas podemos tener dos situaciones diferentes:

• Los compromisos por pagos en firme con proveedores por materiales ya suministrados con facturas aprobadas por nuestros departamentos de contabilidad y que estarán a la espera de su pago en función de los plazos de pago que la empresa tenga estipulados (habitual, 30, 60,90 días) estos pagos previstos pueden ser tratados como flujos principales.
• Previsiones de pago que se pueden deducir por los pedidos de compras que tenemos en firme tramitados a nuestros proveedores con un plazo de entrega determinado pero que todavía no nos han servido y que por tanto tampoco tenemos factura. Esta fecha del plazo de entrega nos puede servir de base para estimar la fecha de recepción de la factura y aplicar en su caso los plazos de pago que tenemos establecidos. Podemos asimilar estos flujos de pago también como flujos principales.

3. Pagos de Sueldos y Seguridad Social

Una vez previstos las ventas se determina la  mano de obra necesaria para conseguir esas ventas por lo que también puede ser tratado como pago principal el sueldo neto pagado en cada remesa de nóminas.

4. Pagos fijos de suministros con periodicidad mensual

Dentro de estos pagos suele ser  habitual encontrar pagos de alquileres, arrendamientos financieros y suministros (agua, luz, teléfono) que pueden ser tratados como flujos principales.

5. Pagos de financiación a corto plazo

De las fuentes de financiación a corto plazo más  habituales que tenemos a nuestra disposición (Descuento de efectos Comerciales, Cuenta de Crédito, factoring por anticipo, confirming), debemos de tener en cuenta aquellas cuyo pago de intereses produce efectos por anticipado.

6. Pagos de intereses y amortización de deudas a largo plazo

Tanto los pagos de  intereses de préstamos como la amortización de deuda son claros ejemplos de flujos de caja principales. Nos referimos aquí por tanto a las cuotas en firme por préstamos.

7. Pago de Impuestos

Los impuesto a pagar se han de predecir fácilmente pues las  normas tributarias deben ser aprobadas para su entrada en vigor y no tiene carácter retroactivo, por tanto, sus reglas de juego las conocemos. En las liquidaciones periódicas de IVA podemos realizar una estimación de la liquidación final del mismo teniendo en cuenta las cuotas de IVA que ya tenemos en nuestros registros contables de ventas y compras y haciendo también una extrapolación de las facturaciones previstas para los próximos periodos, como de las compras comprometidas en pedidos que también tenemos en nuestros registros.

8. Pagos por inversiones

Normalmente, los proveedores no relacionados con materias  primas sino con inversiones suelen tratarse de un modo separado. No obstante, las previsiones de pago que hayamos acordado con los mismos también serán un flujo de caja principal.

ESTIMACIÓN DEL ERROR DE PREVISIÓN SOBRE EL FLUJO DE CAJA PREVISTO

A pesar de todo el detalle que hayamos incorporado a nuestras previsiones del flujo de caja en  cada uno de los apartados anteriores, nuestra previsión estará sujeta a un grado de error.

En situaciones de certidumbre y estabilidad económica estos errores no deben ser muy significativos. En situaciones de cambios de ciclo económico y de crisis sin precedentes como la que estamos viviendo donde nos adentraremos con seguridad en un escenario de recesión este grado de error será mayor y deberemos ajustar nuestras estimaciones de tesorería final a este grado de error.

Base para la gestión de la tesorería

El saldo ideal depende de cual sea la base para la gestión  de tesorería. Las dos alternativas que tienen la empresa es utilizar como base una cuenta corriente o una cuenta de crédito. La elección de la base dependerá de la posición de tesorería de la empresa: si la empresa suele tener saldo dispuesto en la cuenta de crédito, esta debería ser la base para la gestión de la tesorería (Saldos negativos), en caso contrario debiera de utilizarse una cuenta de corriente.

En condiciones de certeza el saldo ideal que se propugna en todos los manuales es mantener una posición de tesorería con saldos ‘cero’, o próximos a cero con el fin de no tener recursos ociosos.

No obstante en el enorme entorno de incertidumbre y de recesión en el que nos vamos a encontrar lo ideal sería mantener posiciones de tesorería con un colchón y margen de seguridad que nos permitan absorber los errores de nuestras previsiones aunque esto nos obligue a mantener recursos de dinero ociosos.

GESTIÓN DE TESORERÍA Y DEL CIRCULANTE. VS FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO

La gestión de tesorería, forma parte de la gestión del activo circulante o del ciclo de  explotación de la empresa (activo y pasivo corrientes).

Las necesidades de circulante que una empresa tiene vendrán determinadas por la duración de su ciclo de explotación, cuanto más corto sea su ciclo de explotación, menos necesidades tendrá la empresa.

De aquí podemos deducir que el principal determinante del ciclo de explotación es el tipo de actividad que desarrolla una empresa. En consecuencia, antes de abordar las decisiones de explotación, deben de ser tomadas las decisiones financieras correctas a largo plazo que permitan financiar los activos No corrientes o Fijos (Inmovilizados, Instalaciones, existencias).

Por tanto, estamos ante un tipo de decisiones que deben de ser tomadas después de haberse resuelto la problemática de presupuesto de capital de largo plazo.

Por tanto no debemos de olvidar que las decisiones de circulante y de tesorería a corto medio plazo son “derivadas” o “complementarias” de las decisiones financieras a largo plazo.

En conclusión, una baja capitalización de la empresa puede agravar a un más nuestros problemas de tesorería a corto, medio plazo en un entorno de máxima incertidumbre como el que vamos a vivir.