¡Ha llegado una crisis! | Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo

Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo 

 

VIII- ¡HA LLEGADO UNA CRISIS! | Las crisis llegan sin avisar, y siempre llegan. todas las decisiones importantes conllevan un riesgo asociado.

 

Ha llegado una crisis

Una bella mañana, el cielo soleado y en calma. Unos paracaidistas del ejército de Estados Unidos acaban de saltar. Se trata de un ejercicio rutinario, habitual, conocido. Cuando abandonan el avión todo está en orden. La hoja el calendario dice que hoy es 11 de septiembre de 2001. Cuando llegan al suelo su país está en guerra. La llegada de una crisis no se planifica. Las crisis aparecen sin avisar y, no nos engañemos, siempre llegan.

Hay muchos tipos de crisis, pero todas ellas tienen un denominador común: inesperadas e imprevisibles. Hay crisis anunciadas, pero siempre llegan en el momento más inesperado y en algunos casos su naturaleza se puede más o menos adivinar, pero el desarrollo siempre es imprevisible. Todas las crisis tienen además dos carencias importantes: Falta de tiempo, todo ocurre muy rápido, y falta de información, siempre faltan datos, sobre todo al comienzo.

Las crisis empiezan mucho antes de hacerse famosas. El buen líder tiene un importante trabajo previo: agitar a sus colaboradores y obligarles a pensar más allá del día a día.

Una buena gestión de crisis comienza siempre con la anticipación. Cuando todo está bien y en calma, es el momento de empezar a actuar. Yo he gestionado crisis que jamás han llegado a existir.

Crisis es distinto de problemas y de urgencias, debemos saber distinguir entre ellas. Hay empresas que se han acostumbrado a trabajar permanentemente en “modo crisis”.

Tres pasos previos que recorrer, fundamentales para poder gestionar correctamente la llegada de una crisis; cada uno requiere un tratamiento distinto.

1. PLANIFICACIÓN. Se trata de explorar e identificar posibles escenarios de riesgo. Realizar el ejercicio mental de imaginar situaciones catastróficas. ¿Qué me puede ocurrir? Debo perder el miedo a explorar escenarios negativos, la anticipación dependerá de mi acierto en visualizarlos. Debo clasificarlos según su gravedad, elegir los que más me preocupan y, ahora que “tengo tiempo”, empezar a ocuparme de ellos.
2. PREPARACIÓN. La identificación de escenarios dañinos me permite desarrollar planes de contingencia con objeto de poder hacer frente a la llegada de posibles crisis. Prepararme implica tener un plan de actuación estructurado en un manual de crisis donde, además de identificar a los miembros del “equipo de crisis”, se reflejan protocolos y pautas de actuación que deberemos seguir en el caso, probable o improbable, de que la crisis explote. Comprobar y entrenar la idoneidad del plan mediante simulacros.
3. PREVENCIÓN. Identificar escenarios de crisis es el punto de partida para prevenir. En la mayoría de los casos podré encontrar alternativas o bien poner en marcha algunas acciones de prevención para evitar o minimizar los fatales efectos de la crisis. Actuar antes de la llegada de la crisis: los incendios de los bosques se apagan en invierno.

La anticipación, a través de la preparación, permitirá evitar en parte la nefasta improvisación inherente a los primeros momentos de la crisis. Este trabajo previo servirá además para evitar “experimentos”; durante el desarrollo de la crisis tan importante es saber que cosas tengo que hacer como saber que cosas no tengo que hacer.

Bien, la crisis ya está aquí, y ¿ahora qué…?

 

La crisis y el líder

El entorno siempre tolerará que tenga una crisis, lo que jamás tolerará es que no sepa gestionarla. La actuación del líder va a ser fundamental durante todo el desarrollo de la crisis. Posiblemente no pueda controlar lo que me va a pasar, pero si puedo decidir cómo reaccionar y esto, sin duda, afectará al resultado.

Cuando “explota” una crisis, los primeros instantes son cruciales. El líder de la organización debe asumir la responsabilidad, y hacerlo cuanto antes.  El tiempo de reacción es esencial para limitar daños. Tengo que reconocer las evidencias, aceptar la crisis y “activar la alarma”, la negación es un error fatal.

Los primeros pasos en el devenir de la crisis son casi siempre un pulso con la realidad. ¡Estoy sufriendo situaciones que desconozco y no controlo! El líder debe tener la capacidad y el coraje para comenzar a tomar decisiones apresuradas y de forma improvisada, a pesar de no estar seguro de acertar. Es la fase de “resistir”, mis primeras decisiones están destinadas a detener la caída.

El momento clave para doblegar a la crisis es cuando puedo adelantarme a la realidad y dejar de correr detrás de ella. Tomar el control de la situación es esencial. Pasar de improvisar a anticipar. Es la fase de “vencer”. El momento en que puedo comenzar a aplicar mi “estrategia de combate”.

Todas las crisis requieren la presencia de un buen líder, en tiempos de crisis el liderazgo es más necesario que nunca. Un líder con ideas claras y un propósito que busque el bien común. Un líder en quien creer. Una credibilidad contrastada que se ha ganado con su personalidad y actuaciones previas a la crisis.

El buen líder, en momentos de crisis, es capaz de tomar decisiones rápidas bajo presión y transmitir calma cuando el resto del equipo está nervioso.

La mayoría de los directivos son buenos en condiciones de trabajo normales, pero con bastante frecuencia se bloquean en momentos de presión y estrés elevados. La verdadera capacidad de un directivo se mide sobre todo en las situaciones de crisis.

Pero el líder, por sí mismo, jamás podrá hacer frente a la crisis, para vencer necesita un equipo. Un equipo compuesto por los mejores. Un equipo de colaboradores que él ha elegido previamente en base a sus competencias, talento y experiencia.

 

 

El líder, con la estrategia, debe definir las prioridades, y con ellas concretar los criterios de decisión. ¿Qué es para mí importante es estos momentos? Además, la escala de decisiones tiene que quedar muy clara, los técnicos aconsejan, pero el líder y su equipo son los responsables de tomarlas. El equipo de gestión de crisis debe actuar de forma coherente y trabajar unido. Solidaridad, sintonía y confianza son indispensables entre sus miembros. Durante la crisis deberé tomar decisiones difíciles, necesitaré reconocer y corregir los errores.

Otro de los aspectos importantes es una buena comunicación, honesta y constante. Incluir mensajes positivos de futuro que levanten el ánimo y fomenten la implicación. En épocas de crisis, la gente debe saber lo que está pasando y porque se toman las decisiones, no hace falta que estén de acuerdo, pero si deben entender. Jamás hay que mentir durante la crisis. La gente quiere estar informada, si no se lo cuento yo se lo inventarán; el mayor riesgo es que la gente comience a especular y surja el miedo.

Atención a las decisiones que puedan destruir el futuro, sean cuales sean las medidas inmediatas y prácticas para salir de la crisis, se debe evitar que comprometan el futuro, las crisis terminan, el futuro no.

Un sorbo de optimismo, en chino el ideograma que representa a la palabra crisis tiene dos significados: peligro y oportunidad. En épocas de crisis no debo caer en la trampa de dedicarme solo a apagar fuegos. Siempre es posible encontrar oportunidades en mitad de la crisis, una de ellas es la reputación, si hemos gestionado bien la crisis, a buen seguro aumentará.

Qué bueno si fuéramos capaces de aprender de las crisis… y las utilizáramos para mejorar.

 

Decisiones valientes

No me pagan por ser inteligente sino por tomar decisiones acertadas, y conseguir resultados.

Hay muchas formas de dirigir, y muchos tipos de decisiones. En el ejercicio de dirigir, inevitablemente voy a encontrarme frente a situaciones y problemas complejos que requerirán tomar decisiones delicadas. Algunos directivos, por comodidad, falta de tiempo o de visión, afrontan estas situaciones en el corto plazo, proponiendo “apaños para ir tirando”, sin tener en cuenta que los problemas que no se tratan a fondo, suelen ir a peor.

Impulsar un cambio relevante o solucionar un problema complejo necesitan casi siempre de decisiones “valientes”.

Si quiero conseguir resultados sostenibles, además de unas buenas dosis de anticipación, debo tener visión, valor y coraje para abordar los temas en profundidad y tomar decisiones resolutivas a largo plazo.

Las “soluciones provisionales”, que tantas veces usamos, solo sirven para anestesiar los efectos de los problemas. Curar es más poderoso que anestesiar, a pesar de que sea más difícil y normalmente más doloroso. Maestro, ¿por qué ahora siento más dolor que antes?, será porque ahora elegiste la cura en lugar de la anestesia.

Dos aspectos que considerar.

• ADMITIR LOS ERRRORES. Ser valiente implica no tener miedo a equivocarme. El miedo al error paraliza, algunas personas se equivocan por miedo a equivocarse. Debo saber tolerar los errores y además utilizarlos como fuente de aprendizaje. Una empresa debe admitir los errores como parte de su proceso creativo. Si castigo el error, cuando llegue el momento de afrontar un problema todo el mundo se esconderá e intentará ponerse a salvo. Un colaborador que nunca se equivoca, o me engaña o no hace nada. El temor perjudica inevitablemente el flujo de información dentro de una empresa; había una vez un director que gritaba: “Quiero que todo el mundo me cuente la verdad, aunque le cueste el empleo”.

 

• TENER EN CUANTA LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECICIONES. Una decisión contundente jamás afecta a un campo reducido. No hay daños colaterales, simplemente hay daños. Debo visualizar las consecuencias en el tiempo, ¿cuál será el impacto de la decisión dentro de un año?, y en el espacio, ¿cómo afecta la decisión a otras personas, a otras áreas? Las decisiones viajan siempre encadenadas entre ellas, tenemos el mejor ejemplo en el “cubo de Rubik”, que fácil es ordenar una cara, al tiempo que estropeo las otras. De todos modos, no olvidemos que siempre es mejor implantar una solución incompleta que dejar las cosas como están…

 

La comunicación puede ser tan importante como la propia decisión, debo invertir tiempo en comunicar. Una práctica que siempre me ha funcionado: en decisiones importantes, primero consulto, luego decido y finalmente explico.

No debo tener miedo a consultar las decisiones, consultar es pedir opinión, no es pedir permiso. La decisión la voy a tomar yo, soy el responsable. Las personas necesitan entender los motivos de la decisión, no hace falta que estén de acuerdo.

Un apunte interesante: como decía John Steinbeck en Las uvas de la ira: “No se necesita valor para tomar una decisión, cuando es la única que puedes tomar”.

Y, ¿el riesgo? Las grandes decisiones conllevan siempre un riesgo asociado…

 

El riesgo inteligente

Tomar decisiones valientes implica asumir riesgos, todas las decisiones importantes conllevan siempre un riesgo asociado En realidad, en organizaciones complejas, es imposible “hacer” sin riesgo.

No puedo llegar a ser excelente sin aceptar riesgos. Algunas preguntas básicas al formular la estrategia: ¿qué riesgo estoy dispuesto a asumir para ganar?, ¿cuáles son las oportunidades en las que merece la pena arriesgar? Un indicador de predicción de éxito es la capacidad para asumir riesgos.

En la empresa, en la vida, cuando tomo una decisión relevante, vital, pocas veces tengo la absoluta certeza de acertar. Los resultados no suelen estar garantizados y además nunca son inmediatos; durante el periodo de espera la incertidumbre y su inseparable compañero el riesgo, están siempre presentes. Debo aprender a convivir con ambos. El mayor riesgo es no arriesgarse.

“Riesgo inteligente” es muy distinto de “apuesta peligrosa”, necesitaré de toda mi sabiduría para saber distinguir entre ambos. Hay bastante metodología sobre gestión de riesgos, principalmente en asuntos tangibles, cuantificables, sin embargo, en la gestión inteligente del riesgo, junto a los números, tengo que dejar espacio para la intuición. La intuición juega un papel muy importante al precisar mi grado de exposición al riesgo. En la escuela no sólo no se entrena para el riesgo, sino que normalmente se penaliza a quienes lo asumen.

Para gestionar con inteligencia el riesgo de mis proyectos, debo evaluar un equilibrio de tres cosas al mismo tiempo: el momento, el lugar y la cantidad. He diseñado un plan de juego para afrontar el partido, evitaremos riesgos en la zona de defensa, no quiero errores cerca de mi portería, en cambio vamos a ser atrevidos y arriesgar en zona de ataque. Ups, perdemos por uno a cero a falta de 10 minutos, cambio de planes, todos al ataque, nuestra dosis de riesgo se multiplica por cien. No tiene sentido caerme en la calle un día de nieve, pero si tiene sentido asumir riesgos y caerme cuando aprendo a esquiar.

En cualquier caso, saber elegir el nivel óptimo de exposición al riesgo no es tarea fácil, cuando asumo riesgos en una decisión estratégica, la línea que separa el éxito del fracaso es muy delgada. Las mismas decisiones que se asocian a los grandes éxitos, pueden llevarme a estrepitosos fracasos. Los emprendedores que triunfan saben intuir cuando, donde y cuanto arriesgarse, y ¡lo hacen! Debo admitir que no tengo una varita mágica para la gestión de riesgos y oportunidades, pero según mi experiencia puedo afirmar que los enfoques basados en el sentido común suelen funcionar.

No hay éxito ni recompensa sin riesgo, en realidad las mayores recompensas implican los mayores riesgos. Atención, una buena gestión del riesgo no elimina la incertidumbre en el resultado. Cuanto mayor sea el grado de cambio que busque, inevitablemente, mayor será la incertidumbre incorporada. Hay riesgos que se buscan y riesgos que se encuentran. Hay factores que puedo controlar, pero hay muchos otros que escapan a mi control.

Para tomar buenas decisiones tengo que aprender a llevarme bien con el riesgo, aunque lo cierto es que una buena decisión ¡no garantiza un buen resultado!

 

* Nota: Esta reflexión sobre LIDERAZGO forma parte de la entrega ‘Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo’ escrita por el experto en liderazgo Pau Doménech en su perfil de Linkedin durante el pasado confinamiento en marzo de 2020. En ese tiempo, el escritor del libro Liderazgo Kumano compartió una página diaria durante los 42 días que duró la etapa más dura de la pandemia. Un material que nos invita a acompañarle por los senderos de la dirección y el liderazgo. Desde Canal Empresa hemos dividido sus reflexiones en siete bloques.