Javier Bueno: “El valor añadido de un equipo está en fomentar el disenso, no el consenso”

Durante la charla has comentado que el talento solo se desarrolla cuando conectamos con el talento de otros

-Eso es así; si estamos solos, y nuestro talento permanece como ‘isla’, metafóricamente hablando, ese talento no se desarrolla. Ese talento solo se va a desarrollar y va dar lo mejor de sí cuando se conecta con el talento de los otros.

Y el trabajo en equipo ayuda a sacar ‘el mejor yo’ de cada uno de sus miembros, subrayas en tus clases

– La mejor forma de trabajar es hacerlo en equipo. Y es más. la diversidad en los equipos actúa como un acelerador del talento . Ahora bien, si todos estamos de acuerdo que trabaja en equipo nos enriquece a todos, ¿por qué cuesta tanto?

En primer lugar, a las empresas les cuesta favorecer un contexto (entorno, clima) en el que se pueda desarrollar el talento de los trabajadores.  Pero también los trabajadores tenemos  que hacer un trabajo personal de autoconocimiento para cambiar ciertas actitudes que han aprendido en su vida que no ayudan al trabajo en equipo.

 ¿Cuáles son los errores más comunes de las empresas para en la gestión de talento?

-La parte de crear un contexto adecuado para que las personas puedan dar su mejor versión es cuestión de liderazgo. Desgraciadamente,  hay un modelo de liderar equipos que hay que cambiar. En muchas empresas vemos cómo en el tiempo actual asistimos a formas de liderar del pasado.  Y pongo algunos ejemplos: antes se pensaba que el jefe o el líder es el que tiene que saber todas las cosas, el que tiene que decirnos cómo hay que hacer las cosas. Pero en el nuevo tipo de liderazgo necesario para trabajar en equipo, el líder tiene que empezar siendo humilde, asumiendo que igual él no tiene las respuestas, y no pasa nada porque las va a encontrar en el grupo. Debemos concienciarnos que hoy en día debemos ejercer un liderazgo diferente, renovado. Hay una frase del fundador de Netflix que dice que los verdaderos líderes son los que emplean su tiempo creando un contexto en el que que todos los empleados saquen lo mejor de ellos, en vez de emplear el tiempo en controlarlos.  Es el típico ejemplo del líder como director de orquesta: el director ya tiene un contexto en el que cada uno toca maravillosamente su instrumento; él solo tiene que dirigir y dejar que hagan su trabajo, que es por lo que realmente les pagas.

¿La falta o mala comunicación es un problema habitual en las rupturas entre trabajadores y líderes?

-Sí , la información tiene que fluir, de hecho, una de las principales claves del trabajo en equipo es que todo el equipo comparta los mismos objetivos, y estos son, realmente, lo que va a mover al equipo. Es obvio que para que ese objetivo se comparta hay que comunicarlo y saber explicarlo.

Los tres pasos para que una idea se ponga en marcha son: primero, tener una buena idea; segundo, saber comunicarla, y tercera que tu equipo (clientes, etc)  la acepten,  te la ‘compren’. Si esas tres partes se dan, el equipo estaría preparado para avanzar. A este concepto lo defino como la importancia de encontrar el Team Mantra, es decir, el principal objetivo, el que motiva, el que ilusiona, el que mueve al equipo y trasciende al interés de la persona.

¿Cómo formamos equipos que funcionen? ¿Cuáles son las claves?

Hay muchos factores, pero si hay una clave importante que me gustaría destacar es la importancia de alinear valores: los valores personales con los valores del grupo, y con los valores del objetivo. Cuando un empleado se incorpora a un grupo no sólo lo hace físicamente, se incorpora con ‘todo’: formas de entender el  mundo, creencias y vivencias personales, forma de discernir sobre lo que está bien o mal. Todo eso viene en el mismo paquete. Si en un grupo se consigue esa alineación de valores hay muchas posibilidades de que funcione. También es importante crear en los procesos de selección un contexto para que la persona candidata se pueda manifestar tal y como es, y el entrevistador pueda conocer realmente a la persona.

¿Las personas con talento son más díficiles de gestionar?

-Podemos decir que son más “difíciles” en cuanto son personas más exigentes.

¿Tendemos a contratar personas parecidas a nosotros en vez de personas que nos complementen?

-Puede ser. Yo como líder no lo haría así, desde luego. Es importante alinear valores – circunstancia que puede conllevar cierta afinidad- pero es también importarte conformar un equipo multidisciplinar con miembros que tengan diferentes habilidades y experiencias.  Uno de los errores más frecuentes en los líderes es intentar buscar a toda costa el consenso en el grupo, como una afinidad en el pensamiento grupal. Sin embargo, creo firmemente que el valor añadido se encuentra en el disenso del grupo. Es lo que, como líder, buscaría. A mí me gusta rodearme de personas que difieren de mi opinión, y así me lo expresan porque son capaces de aportar nuevos matices que, seguramente, me hagan replantear mi discurso.

Al hilo de la respuesta anterio, ¿las empresas están preparadas para contar con personas con discursos propios, discursos que a veces difieren del oficial o del corporativo?

-Mi respuesta es ‘no’. La mayoría de empresas no están preparadas, y van a tener que trabajar esa carencia con mucha celeridad por eso es im-pres-cin-di-ble. Afortunadamente, las nuevas generaciones de startups y millenials tienen más interiorizado el ‘disenso’ como herramienta de mejora y aportan estructuras diferentes a las que yo, por ejemplo, he vivido. Pero los gestores del cambio también tienen que tener conciencia de la realidad en la que estamos.

¿Qué habilidades debemos desarrollar para trabajar mejor en equipo?

-Sin duda, el autoconocimiento. Partimos de la idea que cuando las personas de un equipo se conocen realmente, el quipo empieza a funcionar mejor. Pero para conocer a los demás, primero tenemos que empezar a conocernos nosotros. Cuando consigues conocerte, te das cuentas que los demás son igual que tú: tienen inquietudes parecidas, mismos miedos, problemas… . No vamos a ver nada fuera que no tengamos dentro. Hay un pensamiento de Abraham Lincoln que apuntaba que cuando una persona no nos cae bien, debemos conocerla mejor.

Si partimos que el autoconocimiento es clave para trabajar en equipo y, por ello,  imprescindible para el desarrollo de proyectos empresariales ¿Por qué no es una materia en las universidades, por ejemplo?

-Algunas universidades como la Universidad de Burgos desarrollan algunas materias como las que organiza la profesora Teresa Peña. Desde mi punto de vista, pienso que la Universidad opera con el mismo mecanismo que muchas empresas: empezamos a hablar de conceptos nuevas (liderazgo, talento, disenso, autoconicmiento, ect) pero seguimos con estructuras antiguas donde priman las jerarquías, los niveles, el fomento de la competitividad en los equipos en vez de favorecer su colaboración. Justamente ese ‘tú’ o ‘yo’ es peligroso porque nos hace ver al compañero como enemigo, y bajo esa visión es muy difícil colaborar con él. Una empresa es difícil que pueda competir de puertas para fuera cuando no sabe colaborar internamente.