El valor del equipo | Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo

Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo 

 

 

V- EL VALOR DEL EQUIPO | Un directivo llega hasta donde lo lleven sus colaboradores. El equipo permite convertir el potencial en resultados

 

Elegir buenos colaboradores                  

Un directivo llega hasta donde lo lleven sus colaboradores. El talento, el esfuerzo y el compromiso me pueden hacer llegar lejos, pero sólo hasta un cierto punto, avanzar más allá dependerá de mis compañeros de viaje.

Si me permitís ser un poco provocador, diré que mi fórmula personal para el éxito consiste en: elegir a buenos colaboradores…, desarrollarlos, organizarlos, movilizarlos, inspirarlos, exigirlos, darles confianza…, e irme a la sala del café a leer el periódico.

Dirigir es conseguir resultados. Debo identificar qué competencias necesito en mis colaboradores para conseguir los resultados de los que soy responsable.

Qué compañeros de viaje quiero tener. Tengo que buscar en mis colaboradores algo que yo no sepa hacer. Un buen líder atrae a perfiles más potentes que el suyo.

Primero van las personas, con sus competencias, motivación, compromiso, y luego la estrategia y los planes de acción. Si uno no tiene las personas adecuadas, la mejor estrategia fracasa.

Vale, todo esto está muy bien, pero la mayoría de las veces no puedo elegir a mis colaboradores, me encuentro con ellos al asumir el cargo. Pero, aunque no los pueda elegir, siempre los puedo formar.

La formación es indispensable, debo pensar en ella como una inversión, no como un coste. Un directivo debe cuidar de las competencias de sus colaboradores, él es el único responsable de su formación y desarrollo, la función RRHH interviene sólo como facilitadora.

La mejor forma de aprender algo es enseñarlo, una buena práctica consiste en utilizar a empleados expertos como formadores de otros empleados, estarán aprendiendo al mismo tiempo que enseñan. El gran conocimiento de la empresa reside en el cerebro de los empleados. Necesito implantar algún “programa de transmisión de conocimiento” destinado a evitar que desaparezca el saber de los veteranos cuando se jubilan y abandonan la empresa.

Las competencias técnicas son distintas de las competencias directivas. Un buen directivo no sabe de tecnología ni de números, sino de personas. Cuando promociono a una persona en la organización debo tener en cuenta su potencial directivo. Tengo que disponer de un programa de formación para proporcionar competencias directivas a los mandos intermedios.

El éxito profesional no se puede predecir únicamente con test de inteligencia, Cuando selecciono a un colaborador, puedo evaluar conocimientos, experiencia, etc…, pero no su actitud, posiblemente el factor más relevante de la ecuación.

Dos “reglas del juego” que utilizo para fomentar que mis colaboradores se sientan importantes y sean mejores. Yo creo en ti, eres bueno, confía en ti mismo, asume tus responsabilidades, toma tus decisiones, yo las respaldo, si te equivocas solo yo te corregiré. En una reunión, cuando hablas todos los asistentes “escuchan con atención”, lo que cuentas es valioso.

Se trata de dos maneras de infundir confianza y hacerles crecer a través de sentirse seguros e importantes. Rodearme de un grupo de gente competente, e impulsarlos a ser mejores.

Bien, ya tengo el potencial, ahora… ¿cómo lo convierto en resultados?

La organización del equipo

Dirigir es conseguir resultados. Tengo el potencial en forma de buenos colaboradores, ahora se trata de convertir el potencial en resultados. Rodearme de los mejores, y sacar lo mejor de ellos.

En una empresa, la mayor parte de las acciones que se realizan implican una coordinación de actuaciones de varias personas. Para obtener resultados excelentes necesito equipos excelentes. Tener buenos jugadores, con talento, no es suficiente para ganar. El talento puede ganar partidos, pero los campeonatos los gana el equipo.

Tres palabras fundamentales: organizar, unir y exigir.

Los jugadores, además de conocer las reglas, deben tener clara su posición en el campo. Un organigrama debe reflejar responsabilidades, no tareas. Al organizar a los jugadores en el terreno de juego, yo no soy partidario de definir tareas concretas. Una explicación demasiado precisa de las tareas limita el talento. Muchas empresas tienen una descripción detallada del contenido de todos los puestos. Contratar a una persona con talento y luego definirle por escrito lo que tiene que hacer no tiene mucho sentido, prefiero que me cuente lo que piensa hacer para conseguir los resultados de los que es responsable.

Mi propuesta es sencilla: Organizar por responsabilidades, dirigir por objetivos, recompensar por resultados.

Las responsabilidades deben quedar claras, cuando los empleados no conocen sus responsabilidades o, peor todavía, creen que son otras distintas, se genera un estado de confusión difícil de gestionar. Una buena organización quizás no garantice el éxito, pero una mala asegura el fracaso. Que pena ver como el buen hacer de las personas trata de subsanar deficiencias de una mala organización.

Importante, debo tener claro e implantado un “esquema de incompatibilidades” para cuando se produzcan ausencias en los equipos. ¿Cuánto tiempo puede estar ausente una persona sin que el trabajo se resienta?, a partir de ahí tendré que cubrir la falta. El esquema sirve también para evitar duplicidades al organizar vacaciones. Además, cuando en la organización se produzca una vacante temporal que deba ser cubierta, en lugar de hacerlo “desde arriba”, con el jefe asumiendo el papel del colaborador ausente, es mucho mejor hacerlo “desde abajo”, de la misma forma que haría para cubrir una vacante permanente, una buena práctica que sirve también para desarrollar a los colaboradores y comprobar su potencial.

En la organización debo asignar los puestos de más responsabilidad a los mejores del equipo. Para conseguir resultados, responsabilidad y poder deben ir de la mano.

Cuando otorgo responsabilidad a una persona, al mismo tiempo, debo proporcionarle poder y medios para ejercerla.

Sí, ya me he dado cuenta, todavía faltan dos palabras…

El valor de un equipo unido

Un collar no lo forman las perlas, lo forma el hilo. El verdadero valor de un equipo lo determina la unión entre sus miembros. Unir no para estar juntos, sino para hacer cosas juntos. Para obtener resultados juntos.

Entre los miembros del equipo debe figurar la palabra “solidaridad”.  Sin ella no hay unión. La solidaridad es indispensable para crear equipos excelentes. Esto es especialmente relevante en el comité de dirección. Un comité de dirección es muy distinto de un comité de directores, en el primero se ve el conjunto de la empresa, en el segundo cada uno actúa según su marco de responsabilidad.

Entre los miembros del equipo debe existir “sintonía”. Los directivos están obligados a “llevarse bien” entre ellos, no es necesario que sean amigos, pero sí deben compartir una relación cordial dentro, y ojalá fuera, del ambiente laboral. El líder debe encontrar la fórmula para que esto ocurra. La sintonía entre los miembros del equipo es una regla que no se negocia.

Para unir hay que generar “confianza”. Un verdadero equipo no es un grupo de personas que trabajan juntas, es un grupo de personas que confían entre ellas.

Un líder debe confiar en sí mismo, confiar en sus colaboradores, lograr que estos confíen en él y que además confíen entre ellos. Crear un ambiente de confianza recíproca. La confianza está íntimamente relacionada con el rendimiento de una organización. Si no confío en ti, no puedo comprometerme. Sin confianza no hay compromiso, y sin compromiso no hay excelencia.

Los equipos que obtienen mejores resultados no son aquellos formados por superestrellas, sino aquellos cuyos miembros son solidarios, tienen sintonía, y confían entre ellos.

Hay “directivos pegamento” que juntan a sus colaboradores y crean un todo global y “directivos disolvente” que tratan a sus colaboradores por separado, creyendo que por separado los pueden manejar mejor. Una recomendación: cuando haya un conflicto entre directivos o un problema que afecte a más de un área, nunca tratarlos por separado. Juntar a los directivos afectados y avanzar conjuntamente; el mensaje y las instrucciones deben ser idénticas y coherentes

Ya he elegido, formado y organizado a mis colaboradores, además están unidos formando un equipo cohesionado, es el momento de “exigir”.

Hay dos formas de exigir: “dirigir por adjetivos”, te digo lo que tienes que hacer y te controlo, y “dirigir por objetivos”, te digo lo que tienes que conseguir y te ayudo. Yo he utilizado siempre la segunda: fijar objetivos para exigir resultados.

Para conseguir resultados excelentes es indispensable agrupar los esfuerzos de todos los miembros del equipo. La mejor manera de realizarlo es utilizando objetivos globales, de equipo, junto a responsabilidad individual. El secreto está en convertir estos objetivos globales en objetivos individuales, con responsables definidos, pero hacerlo de forma que no puedan conseguirse individualmente y que cada persona necesite de la colaboración y solidaridad de sus compañeros. Es posible, os lo aseguro.

¡El arte de liderar !

 

El directivo malabarista

La dirección, al igual que la vida, es un mapa de senderos que se bifurcan. Dirigir es tomar decisiones, saber elegir la mejor opción entre todas las alternativas posibles. Como directivo, para obtener resultados sostenibles, tengo la necesidad de tomar decisiones rápidas, eficaces y acertadas.

Un directivo, con bastante frecuencia tiene que enfrentarse a situaciones y problemas complejos. A su alcance tiene una mochila con recursos para afrontarlos, se trata de seleccionar los oportunos y utilizarlos correctamente.

La forma en la que utilice mis recursos disponibles, muchos o pocos, determinará las posibles alternativas de decisión, que evidentemente condicionarán el resultado. El problema surge cuando, por comodidad o pereza me quedo con la primera alternativa que aparece y dejo de explorar otras posibilidades.

El directivo malabarista tiene la habilidad de “jugar” con todos los recursos disponibles, al tiempo que preserva intacta la capacidad de actuar. Sabe hacer malabarismos con las alternativas, las situaciones, los recursos, las decisiones… Es experto en tirar varias bolas al aire, recogerlas al bajar, y devolverlas al aire sin dejar que caigan al suelo. Sabe sopesar y manejar simultáneamente pensamientos complejos, a veces contradictorios, y mantener las posibilidades abiertas hasta el momento de elegir la alternativa conveniente.

Se trata de un proceso de simulación mental en el que debe imaginar el resultado de distintas combinaciones.

El directivo malabarista sabe experimentar mentalmente las cosas antes de que ocurran, sabe mover con la imaginación las opciones, las personas, las estrategias, las herramientas… Con el vehículo del pensamiento, intercambia los recursos, imagina distintas combinaciones, las proyecta en el tiempo y adivina como las distintas secuencias se desenvuelven y se convierten en resultados.

Dicho de otra forma, es capaz de hacer malabarismos mentales con una compleja maraña de múltiples inputs, combinarlos, mezclarlos y transformarlos en un único output: la alternativa apropiada para la decisión correcta. Aunque a veces la decisión correcta no existe y tenga que elegir “la menos mala”.

Con cierta frecuencia los directivos cometemos el error de quedarnos con la primera solución que nos satisface. La afirmación “no tengo otra alternativa” es uno de los indicadores más claros del fracaso de un equipo. Debemos esforzarnos en buscar nuevas alternativas. El directivo malabarista sabe que las situaciones complejas son multidimensionales y utiliza la imaginación y la intuición para crear opciones viables allí donde los otros creen que no existen.

Una mente malabarista es indispensable para afrontar con éxito problemas y situaciones complejas.

 

* Nota: Esta reflexión sobre LIDERAZGO forma parte de la entrega ‘Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo’ escrita por el experto en liderazgo Pau Doménech en su perfil de Linkedin durante el pasado confinamiento en marzo de 2020. En ese tiempo, el escritor del libro Liderazgo Kumano compartió una página diaria durante los 42 días que duró la etapa más dura de la pandemia. Un material que nos invita a acompañarle por los senderos de la dirección y el liderazgo. Desde Canal Empresa hemos dividido sus reflexiones en siete bloques.