LIDERAZGO. La receta del éxito consiste en mezclar sabiamente el 'poder de la dirección' con la 'influencia del liderazgo'. Una reflexión del entrenador de equipos directivos y autor del libro Liderazgo Kumano, Pau Doménech.
17 de agosto de 2021
Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo
Iniciamos una serie de siete publicaciones sobre Liderazgo escrita por el entrenador de equipos directivos, Pau Doménech. Los textos forman parte de un diario más extenso publicado por el autor de Liderazgo Kumano durante el pasado confinamiento, en marzo de 2020. Siete reflexiones, atemporales, que nos invitan a adentrarnos en los senderos del liderazgo y la dirección de organizaciones.
I – LIDERAZGO. La receta del éxito consiste en mezclar sabiamente el ‘poder de la dirección’ con la ‘influencia del liderazgo’
Introducción. Un paseo por los senderos de la dirección y el liderazgo.
*Escrito el 21 de marzo de 2020
La cuarta revolución industrial ha llegado. Las nuevas tecnologías están aquí para quedarse. Todos los dispositivos inteligentes que acompañan nuestra vida necesitan actualizarse periódicamente y nosotros, cumpliendo instrucciones, nos dedicamos a ello con gran entusiasmo cada cierto tiempo.
El cerebro es mucho más importante que la tecnología. Nuestro viejo cerebro, a menudo maltratado, desgastado y sucio por el uso. ¿Cuándo ha sido la última vez que he realizado un reset, la última vez que lo he limpiado? Ufff…, incapaz de acordarme.
Marzo 2020, estamos viviendo un momento crucial de la historia. Un inesperado acontecimiento que, sin llamar a la puerta, se ha colado impactando radicalmente en nuestra forma de vida. Una cruel ráfaga de viento que nos ha robado un montón de cosas esenciales: los abrazos, los besos, la cercanía…, cosas que dábamos por conquistadas y no sabíamos valorar correctamente.
Pero seamos conscientes de que esta calamidad, de forma positiva, nos está regalando un tiempo que antes gastábamos casi exclusivamente en la acción y que ahora queda ocupado por un maravilloso espacio vacío. Un tiempo ideal para parar el reloj y concentrarnos en pensar, meditar, imaginar, dudar, soñar… y, por qué no, en restaurar nuestros anticuados programas mentales.
Con objeto de ayudar a disfrutar este tiempo extra durante el temporal periodo de confinamiento encerrados en casa, me atrevo a invitaros a acompañarme en un paseo por los senderos de la dirección y el liderazgo.
En línea con otras iniciativas que están surgiendo, mi pequeña aportación consistirá en compartir diariamente una página con una pequeña reflexión sobre management. Las hojas, en principio independientes, se irán poco a poco relacionando entre ellas e intentaré coserlas en un archivo en forma de compendio. Ojalá sea un archivo muy pequeño. Ahí va la primera.
No quiero terminar sin un pensamiento. ¡Sintámonos privilegiados!, simplemente por tener la posibilidad de estar leyendo estas líneas. Muchas personas están ahora mismo en cama luchando por algo mucho más trascendental. Un enorme deseo de ánimo para todos ellos.
Ahora, más que nunca, un fuerte abrazo a todos !!!
El directivo equilibrista
Un directivo, sea cual sea el puesto que ocupe en la organización, está obligado a ser un equilibrista.
Mandar, delegar; método, intuición; rapidez, paciencia; rigor, flexibilidad. Tengo que ser riguroso… por supuesto. Pero al mismo tiempo también flexible… sí, claro. Pero… esto es contradictorio. Sí, totalmente contradictorio, ¡así es la dirección!
La dirección es una exquisita sopa de contradicciones y el directivo tiene que estar en permanente equilibrio entre ellas.
En el ejercicio de dirigir, un directivo tiene que moverse entre aspectos importantes, indispensables para el éxito, pero que algunas veces, de forma contradictoria, están en extremos opuestos.
Montones de aspectos imprescindibles para la dirección que a menudo se hallan situados en extremos opuestos. Extremos contradictorios que necesito para tener éxito. Si olvido uno de los extremos, o pongo demasiado peso en el otro, jamás podré transitar por la senda del éxito.
El equilibrio consiste en caminar por la delgada línea que separa el éxito del fracaso. Encontrar el punto de equilibrio en el centro, pero no viajando por el centro, sino viajando por los dos extremos, ¡al mismo tiempo! Debo poner el peso en los extremos. Caminar por el alambre con la ayuda de una larga pértiga, con el peso en los extremos, de forma que me permita mantener el centro de gravedad donde tiene que estar, en el centro.
Debo construir sobre fortalezas, no huir de ellas. Alcanzar el equilibrio potenciando las fortalezas de los extremos, aunque estas sean contradictorias. El cambio es necesario, pero la estabilidad también es necesaria. No debo huir de la estabilidad para llegar al cambio, ni viceversa. Necesito potenciar ambas. Combinar los opuestos. Estar en los dos extremos al mismo tiempo. No se trata de elegir entre A o B, se trata de elegir A y B.
En mi opinión hay tres equilibrios fundamentales:
- Tecnología > < Personas. La tecnología y los sistemas lo hacen posible, las personas y el talento lo consiguen.
- Corto plazo > < Largo plazo. Realizar acciones para tener éxito hoy (presente) y al mismo tiempo poner en marcha proyectos de mejora para seguir teniéndolo mañana (futuro). Éxito sostenible.
- Acción > < Reflexión. La acción es indispensable para conseguir resultados. Pero solo acción implica urgencias y urgencias equivale a presión y estrés. Parar y pensar. La reflexión permitirá anticiparme y con ello tratar de evitar problemas.
El equilibrio es una capacidad esencial para afrontar contradicciones.
Dirigir es….
Una empresa excelente obtiene resultados excelentes.
Una empresa normal obtiene resultados normales. Una empresa es excelente porque tiene directivos y personas excelentes …en todos los niveles de la organización.
Dirigir es conseguir resultados. Como directivo, sea cual sea el nivel que ocupe en la organización, debo tomar buenas decisiones, realizar acciones correctas, resolver problemas, por supuesto, pero al final solo valdrán los resultados que obtenga. Un directivo tiene la responsabilidad de conseguir resultados.
En el partido de la dirección el juego bonito no cuenta, lo único que cuenta es el marcador. El marcador al final del partido, a largo plazo, nadie nos recordará por haber ganado dos a cero en el descanso. No se trata de como empieza, sino de cómo termina, hay que hacerlo bien todo el tiempo.
El valor de un directivo no tiene que ver con lo que sabe, con lo que hace o con lo que es capaz de conseguir, tiene que ver con los resultados que obtiene con lo que sabe y con lo que hace.
Si hablamos de dirigir, solo se dirige a personas. El resto se gestiona, controla, administra, supervisa…
En tal caso seríamos gestores, controladores, administradores, supervisores…
Una forma, entre otras, de definir la misión de la empresa: conseguir beneficios (resultados), mejores que los del sector (competitividad), de forma sostenible (a largo plazo). El éxito a largo plazo solo es posible contando con las personas.
Cuando asumo el puesto de directivo, en cualquier área de responsabilidad donde haya colaboradores, la persona que me ha elegido me coloca una gorra con el nombre del cargo. Esta gorra implica poder. Poder otorgado por la posición en el organigrama. Poder para mandar. Puedo decirles a las personas que “hagan lo que tienen que hacer”, y ellas me obedecerán.
Pero la primera sensación que se tiene cuando se empieza a ejercer el poder, es que no se tiene poder suficiente. Dirigiendo solamente con el poder no llego a conseguir los resultados de los que soy responsable. Hace falta algo más…
Además, a medida que voy ascendiendo en la organización, cada vez tengo más poder, puedo llegar a acumular mucho poder. Pero al mismo tiempo cada vez me falta más poder para conseguir los resultados de los que soy responsable. Jamás tengo el poder suficiente. Hay un gap: “gap del poder”.
No se puede dirigir solo con el poder de mandar, hace falta algo más…
El liderazgo
No se puede dirigir solo con el poder de mandar, hace falta algo más…
Necesito la herramienta del liderazgo. Porque el liderazgo, además de mandar, me da la capacidad de “influir”.
Hacer que las personas hagan lo que tienen que hacer, y que esto sea lo que ellos quieren hacer.
Dirigir con la influencia es mucho más potente que dirigir con el poder.
Si me limito a ordenar mis colaboradores se limitarán a obedecer, con el consiguiente desperdicio de capital humano.
Cuando dirijo con la influencia induzco a las personas a pensar y ello fomenta la creatividad.
Influir es especialmente relevante en decisiones importantes. A menudo no tengo el poder suficiente para cambiar algo, pero sí puedo influir, crear las condiciones para que este algo ocurra. Debo ejercer la influencia de forma que me permita “mandar sin mandar”.
La influencia es relevante porque en ella intervienen las emociones. Debemos tener en cuenta el poderoso rol que juegan las emociones en el lugar de trabajo. Las emociones deben ser tenidas más en cuenta, no dejemos que sólo lo racional impere. Dirigir y liderar a las personas a través de influir en sus emociones creando las condiciones para la motivación, para el cambio.
Dicen los expertos en neurociencia que lo que nos motiva a actuar es 70% emociones (sentimientos, voluntades), y solo el restante 30% razones (lógica, cerebro). Pero a menudo cometemos el error de focalizarnos solo en las razones, el error de intentar desarrollar el 100% del 30%. Y no llegamos.
Los mejores directivos no son probablemente los más inteligentes, son aquellos que mejor saben identificar, interpretar y gestionar sus emociones y las de sus colaboradores.
La inteligencia emocional es uno de los criterios que distinguen a un buen directivo. El arte de utilizar las emociones.
Solo dirigiendo, puedo obtener resultados, por supuesto, pero jamás obtendré resultados excelentes. Del mismo modo, solo liderando tampoco los conseguiré. Los resultados excelentes aparecen cuando un directivo ejerce como líder, cuando un líder es a la vez un directivo.
La receta de los resultados excelentes consiste en mezclar sabiamente, al mismo tiempo y de forma equilibrada, el “poder de la dirección” con la “influencia del liderazgo”.
El liderazgo es el complemento necesario de la dirección para conseguir resultados excelentes.
Las nuevas tecnologías
La cuarta revolución industrial ha llegado. Las nuevas tecnologías están aquí para quedarse.
En el mundo cotidiano disponemos ya de un montón de dispositivos inteligentes que facilitan y enriquecen enormemente nuestra vida y trabajo diario. Sin duda las aportaciones de la tecnología para incrementar el bienestar de los humanos son enormes. Tan importantes que incluso diminutos aparatos se han convertido en nuestros inseparables compañeros.
Solo un “pequeño” inconveniente: con frecuencia los recién llegados sustituyen aspectos esenciales de nuestra vida.
La tecnología debe complementar, no reemplazar, las competencias de las personas.
Tenemos que abrirnos a la tecnología, pero al mismo tiempo debemos humanizar el mundo manteniendo al ser humano en el centro. De no hacerlo, las consecuencias podrían ser fatales.
La tecnología incorporada al mundo de la empresa permite aumentar la productividad en base a facilitar procesos y operaciones más ágiles, ligeros y eficientes. Para la producción de bienes o servicios, hoy en día la tecnología no es una opción, es una imperativa necesidad. Utilizarla posiblemente no me va a diferenciar de los demás, pero ignorarla me elimina de la competición.
Las nuevas tecnologías, aplicadas al management, proporcionan estupendas herramientas de gestión cada vez más originales y creativas y sirven de gran ayuda en la toma de decisiones. Pero a menudo se utilizan de forma excluyente, desplazando y sustituyendo a los principios elementales de la dirección.
No puedo dirigir solo con la tecnología. La tecnología no será nunca un sustituto del liderazgo. Las nuevas herramientas de gestión basadas exclusivamente en ella no me conducirán al éxito.
Los resultados sostenibles los dan las personas manejando la tecnología, no la tecnología por sí misma.
No existe ni existirá un software de dirección. Para dirigir tengo que tomar decisiones y yo no quiero tomarlas basándome exclusivamente en algoritmos matemáticos. Que yo sepa no hay ningún algoritmo sentado en un comité de dirección. La inteligencia artificial no es inteligente.
El reto actual consiste en incorporar las nuevas tecnologías en el management de forma que sumen, en lugar de que sustituyan.
Mi propuesta es simple: poner en valor los principios básicos de la dirección promoviendo el equilibrio entre las nuevas tecnologías y la esencia del management.
Como decía Gaudi: “La originalidad consiste en regresar a los orígenes”.
* Nota: Esta reflexión sobre LIDERAZGO forma parte de la entrega ‘Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo’ escrita por el experto en liderazgo Pau Doménech en su perfil de Linkedin durante el pasado confinamiento en marzo de 2020. En ese tiempo, el escritor del libro Liderazgo Kumano compartió una página diaria durante los 42 días que duró la etapa más dura de la pandemia. Un material que nos invita a acompañarle por los senderos de la dirección y el liderazgo. Desde Canal Empresa hemos dividido sus reflexiones en siete bloques.
