TALENTO | Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo

Tras unos apuntes sobre el liderazgo y la dirección, el escritor de Liderazgo Kumano, Pau Doménech, profundiza en el talento de las personas, un intangible que define como «la mejor fuente de ventaja competititiva en la empresa».

II- Talento. El talento de las personas es la mejor fuente de ventaja competitiva en la empresa. Talento en forma de ideas.

 

El talento

Una convicción personal: Las empresas que van a ganar el campeonato son aquellas que mejor sepan identificar y utilizar el talento de sus empleados. De todos sus empleados, el talento no es patrimonio de la jerarquía.

La puesta en valor del talento de todos los empleados distingue una empresa buena de una empresa excelente.

En empresas del mismo sector, generalmente el 80% es idéntico, solo el 20% es distinto. La tecnología, los procesos operativos e incluso los sistemas de gestión están dentro del 80%. Son fundamentales, por supuesto, pero por si mismos no marcan la diferencia.

Debo conocer, incorporar y utilizar en todos los campos las últimas tecnologías disponibles, no hacerlo me expulsará del terreno de juego. Tengo que implantar unos procesos operativos ligeros, fiables y robustos, de ello dependerá mi rentabilidad. Y además para tener éxito necesito dirigir apoyado por un sistema de gestión “moderno” y eficiente, un sistema que me permita organizar y pilotar todas las actividades de forma sostenible.

En realidad, todos estos temas son enormemente importantes, aunque en ningún caso serán factores determinantes para la competitividad. Todos ellos, al igual que las materias primas, las máquinas, las instalaciones, etc…, se pueden comprar o copiar.

El 20% distinto son las personas. Mi plantilla. Las personas no se pueden comprar, ahí está la diferencia. Para bien o para mal, las personas son el único “recurso” con el que podemos diferenciarnos de la competencia.

 

Un capital humano con talento, conocedor del oficio, motivado y comprometido es la mejor fuente de ventaja competitiva.

Una empresa, para existir en un mundo de alta competición, además de tener una buena visión estratégica, está obligada a ser fiable, productiva y competitiva.

Fiabilidad, productividad, visión y competitividad son los cuatro pilares que soportan el edificio de la dirección. Cuatro áreas indispensables para: “Obtener beneficios (resultados), mejores que los del sector (competitividad), de forma sostenible (futuro)”.

Con la fiabilidad produzco de forma eficaz, obtengo resultados. Con la productividad produzco de forma eficiente, alcanzo objetivos. Con la visión trazo el rumbo, «creo» el futuro. Con la competitividad mejoro las rutinas que, más tarde, reincorporaré al área de fiabilidad para progresar de forma sostenible.

Y el talento…, ¿dónde utilizo el talento?

 

TALENTO… ¿para qué?

 

¿Para qué quiero el talento…? Cuando hablo de talento me refiero a talento en forma de ideas. Todos los empleados tienen un par, o más, de buenas ideas en su bolsillo. Y habitualmente ahí siguen guardadas esperando a ser utilizadas.

Tengo que fomentar que estas ideas emerjan y, a través de la creatividad, convertirlas en pequeños o grandes proyectos de mejora, con objeto de enriquecer y consolidar la competitividad.

En todas las empresas hay un enorme potencial oculto: el talento latente, adormecido. No aprovechar el talento en forma de ideas de las personas es el peor de los desperdicios. Si pregunto a los jefes, me dirán: “No mejoramos porque no tenemos buenas ideas”. Y si pregunto a los empleados: “No mejoramos porque nadie nos escucha”.

Vale, estamos de acuerdo, el talento es importante, pero a menudo nos empeñamos en buscarlo fuera de la empresa. Contratamos excelentes gabinetes de consultores para que nos implanten novedosos proyectos de mejora, última tecnología. El talento está dentro de la empresa, no hace falta ir a buscarlo fuera.

Seamos conscientes del potencial que tenemos en casa, en la cabeza de nuestros empleados. El talento es como la felicidad, nos empeñamos en buscarla afuera, sin encontrarla, porque la tenemos en nuestro interior.

Para el éxito sostenible, necesito poner en valor el talento de todos mis empleados, utilizándolo en forma de ideas como fuente de ventaja competitiva.

Pero ¡atención!, esto que estoy diciendo es una trampa: la trampa de la fiabilidad. Antes de ser creativo y competitivo tengo que ser fiable y productivo. Para ser excelente, tengo antes que ser bueno, y ser bueno equivale a ser fiable y productivo. Querer correr antes de saber andar sería un error fatal.

Fiabilidad implica estabilizar, estandarizar, implantar rutinas. Productividad implica usar óptimamente los recursos. Y para ser fiable y productivo, me hace falta rigor, disciplina, cumplimiento, repeticiones, estándares, procesos operativos implantados y robustos… Aquí, ¡no necesito el talento! Necesito el talento para la competitividad, pero no para la fiabilidad.

La fiabilidad me facilita la supervivencia en el corto plazo, la productividad en el medio plazo y la competitividad en el largo plazo. Crear el futuro. El camino hacia el futuro va de la mano del talento de los empleados.

Pero, pero, pero… seamos conscientes de que el talento en la empresa no va a aflorar por generación espontánea.

¿Cómo hago para poner en valor el talento…?

 

¿Cómo poner en valor el talento…?

Vale, todo lo escrito sobre el talento queda muy bien, pero seguro que ya lo habíais escuchado alguna vez. La pregunta clave es: ¿Cómo ponerlo en práctica?, ¿cómo convertir el potencial en resultados?

Dos realidades: El talento no va a emerger por generación espontánea y además yo no poseo poder suficiente para mandar que emerja. Tengo que sembrar y salir en su busca. Sin posibilidad de conseguir mi objetivo solo con el poder de mandar, estoy obligado a usar mi capacidad de influir a través del liderazgo, os suena, ¿verdad? Para facilitar que aflore el talento, deberé combinar acciones ejecutivas causa-efecto, con otras en forma de “crear las condiciones”.

Dos palabras mágicas en la ecuación del talento: Participación y compromiso. La participación lo hace posible, ¡el compromiso lo consigue!

Para poner en valor el talento necesito personas comprometidas, que a la vez puedan, sepan y quieran. En mi sistema de gestión debo ocuparme de abordar en profundidad las tres esquinas del triángulo del: poder, saber, y querer.

El “poder” equivale a organización. Debo diseñar e implantar una organización en la que las personas, además de actuar en el puesto de trabajo, tengan espacio para participar en pequeños grupos de mejora liderados por empleados con talento. Un espacio de libertad para poder ser creativos. Todas las personas deben tener la posibilidad de participar. No es fácil en empresas del sector industrial, pero es indispensable. Posibilidades de participar y de expresarse. Todos los empleados tienen que poder expresarse y aportar sus ideas.

El “saber” equivale a conocimiento. No se puede implantar lo que se desconoce. Para que los empleados se impliquen en el proyecto de la empresa, antes tienen que conocerlo. El conocimiento llega con la formación y la comunicación. El jefe es responsable del desarrollo de las competencias de sus colaboradores. Comunicación es contar y escuchar. Quiero que mi jefe hable conmigo.  Atención a las competencias directivas de los mandos intermedios.

El “querer” equivale a motivación. Aquí es donde surge la dificultad principal: puedo poner en marcha acciones para asentar el “poder” y el “saber”, pero no tengo la varita mágica para motivar, para lograr que las personas “quieran” hacer lo que tienen que hacer. Es el momento de “crear las condiciones”, el momento de focalizar mis esfuerzos en promover un entorno en el que los empleados se sientan satisfechos y, como consecuencia, estén dispuestos a comprometerse. El compromiso va más allá de la motivación, es el despertador del talento dormido.

 

Ufff, se acabó el espacio, me pido el comodín de la segunda hoja. Propongo continuar …hablando del compromiso.

 

El compromiso

El secreto de la excelencia consiste en fomentar la aparición del compromiso de los empleados. El compromiso es el motor principal de la competitividad. El compromiso consigue que las personas pongan su talento al servicio de los objetivos de la empresa. Se trata de lograr una implicación intelectual y emocional de los empleados, de forma que sientan como propia la conquista de los éxitos de la empresa, y esto les impulse a dar un plus realizando el trabajo de la mejor forma posible.

El compromiso no se manda, se cultiva. Como empresa puedo comprar el trabajo de los empleados, puedo comprar su tiempo, les pago por ello, pero no puedo comprar su compromiso. Lealtad, entusiasmo, iniciativa, creatividad, son aspectos que no puedo comprar. Tengo que ganármelos, crear las condiciones.

Puedo obligar a que los empleados hagan lo que tienen que hacer, pero no puedo obligarles a que quieran hacer lo que tienen que hacer. Y este matiz marca la diferencia. Puedo obligar a que hagan, pero no a que piensen, y el pensamiento es el vehículo que enlaza talento con ideas, creatividad con mejora y evolución con competitividad.

Para tener éxito, es indispensable que todos los programas o líneas de acción que se pongan en marcha tengan por objetivo buscar al mismo tiempo beneficios para la empresa y satisfacción para los empleados. Debo intentar encontrar un equilibrio en el que las expectativas de la empresa converjan, no es necesario que coincidan, con las expectativas de los empleados. La satisfacción es la puerta de entrada al compromiso.

Si tenemos personas satisfechas, el éxito está asegurado. Personas satisfechas y comprometidas que quieran, sepan y puedan.

Se trata de un proceso que tiene que comenzar siempre desde la dirección. No hay que ser impositivo, pero sí tomar la iniciativa. No funciona a la primera, hay que generar confianza y saber tener “paciencia”. Abrir la puerta y dar el primer paso es responsabilidad de la empresa, comprometerse es responsabilidad de los empleados.

Conseguir el compromiso, a través de la satisfacción, con objeto de poner en valor el talento de todos los empleados, es posiblemente uno de los aspectos más relevantes que diferencian una empresa buena de una empresa excelente. Las empresas excelentes lo hacen, las buenas no.

Basado en mi experiencia, puedo asegurar dos cosas: el proceso es posible, y además funciona. La “inversión”, materializada en forma de personas que aportan ideas, genera un retorno importante en resultados. El talento atrae al talento y cuando empieza a aflorar, es exponencial.

 

El directivo paciente

Los grandes proyectos y los cambios vitales nunca tienen un impacto a corto plazo, los primeros resultados solo comienzan a verse al cabo de un cierto tiempo. El buen directivo no se deja deslumbrar por la inmediatez, sabe tener la paciencia necesaria para diferir la recompensa.

Una buena parte de los fracasos nos llega por querer adelantar la hora de los éxitos. En la empresa, en la vida, muchos proyectos o aprendizajes no tienen una curva de crecimiento lineal, sino exponencial. Durante meses no ocurre nada y de repente todo cambia. Es importante afianzar las raíces, aunque no se vean los resultados. El bambú, después de plantar sus semillas, tarda siete años en brotar, luego, al séptimo año, en solo seis semanas ¡crece más de 30 metros!

El directivo debe ser paciente. Tener paciencia es algo más que esperar, es tener una “buena actitud” mientras se espera. Paciencia no es resignación, es saber soportar la espera sin abandonar la acción. La paciencia conduce hacia una palabra clave: ¡resistir!  Seguir en marcha. Resistir la tentación de abandonar. A menudo el éxito llega al perseverar cuando los demás han abandonado.

En el viaje hacia el futuro, la perseverancia es más importante que la intensidad. Paciencia para llegar a la meta. Mantener la acción. No abandonar. La gota de agua perfora la roca, no por su fuerza, sino por su constancia.

Mientras, en el camino, es necesario creer, confiar en que estoy dando los pasos apropiados. Debo convencerme de que estoy andando en la dirección correcta, aunque a veces, en el corto plazo, no pueda medir el avance. Asisto a una dura sesión de gimnasio, luego me miro al espejo, ¿qué ha cambiado?, nada. Para mantener la velocidad hacia la meta necesito creer, confiar en mí mismo, ya que ello hará que no me detenga a pesar de las dificultades.

El fundamental equilibrio entre el “corto plazo” y el “largo plazo” me sitúa entre dos contradictorios estilos de gestión: búsqueda de resultados rápidos frente a generación de resultados sostenibles. Para tener éxito necesito potenciar a la vez mis funciones como “directivo cazador” (un disparo y a la olla) y como “directivo recolector” (siembro y espero la cosecha). Para la segunda, sin duda, voy a necesitar grandes dosis de paciencia.

En los años sesenta, en la universidad de Standford, los investigadores dieron una golosina a un grupo de niños. Los que aguantaban cinco minutos sin comerla eran recompensados con un premio. Al cabo de los años se comprobó que los niños que habían logrado superar la prueba conseguían mejores notas académicas, soportaban mejor el estrés y tenían más éxito social.

La paciencia es una competencia indispensable para alcanzar metas lejanas…

 

* Nota: Esta reflexión sobre LIDERAZGO forma parte de la entrega ‘Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo’ escrita por el experto en liderazgo Pau Doménech en su perfil de Linkedin durante el pasado confinamiento en marzo de 2020. En ese tiempo, el escritor del libro Liderazgo Kumano compartió una página diaria durante los 42 días que duró la etapa más dura de la pandemia. Un material que nos invita a acompañarle por los senderos de la dirección y el liderazgo. Desde Canal Empresa hemos dividido sus reflexiones en siete bloques.