Tiempo de calidad | Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo

Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo 

 

VI- TIEMPO DE CALIDAD | En el camino hacia el futuro en algún momento tengo que parar y pensar. Llevarme bien con el tiempo es necesario para llevarme bien con la vida.

 

Una pausa para pensar en el tiempo

El directivo está obligado a ser un equilibrista. En la dirección, como adelantábamos en la primera entrega, hay tres equilibrios fundamentales:

•  Tecnología > < Personas. La tecnología y los sistemas lo hacen posible, las personas y el talento lo consiguen.
• Corto plazo > < Largo plazo. Realizar acciones para tener éxito hoy (presente) y al mismo tiempo poner en marcha proyectos de mejora para seguir teniéndolo mañana (futuro). Éxito sostenible.
• Acción > < Reflexión. La acción es indispensable para conseguir resultados. Pero solo acción implica urgencias y urgencias equivale a presión y estrés. Parar y pensar. La reflexión permitirá anticiparme y con ello tratar de evitar problemas.

 

En este artículo nos centraremos en el último: «acción- pensamiento».

La acción es indispensable para conseguir resultados, pero si me focalizo exclusivamente en la acción, jamás llegaré a ser excelente. En el camino hacia el futuro en algún momento tengo que parar. ¡Parar y pensar!.  Si no me paro no pienso.

Levantar la mirada y abordar una reflexión esencial: “¿las acciones que estoy realizando hoy…, me conducen de verdad hacia el lugar dónde quiero estar mañana?”

Hay momentos en la vida en los que si intento ir más rápido, solo conseguiré perderme más deprisa.  

Y para pensar hace falta tiempo.

Un directivo sin tiempo no es un directivo. El tiempo es un recurso escaso y su gestión es una competencia indispensable. En qué invierto mi tiempo de hoy para lograr las metas de mañana.

Debo entender el tiempo como una herramienta competitiva, no puedo dejar su gestión al azar.

 

Debo evitar el error de relacionar el tiempo exclusivamente con la palabra hacer. A menudo llenamos el tiempo de acciones, y solo el poco que queda, normalmente cero, lo invertimos en pensar. Como directivo tengo que obligarme a dedicar tiempo a pensar. ¡Sí o sí! Reservar una tarde a la semana para pensar, solo una tarde, sin reuniones, sin acción…, aunque yo, en mi anterior vida, haya fracasado intentando lograr que mis colaboradores lo cumplieran.

 

Las palabras tiempo y pensar están conectadas a través de una espiral diabólica. Para pensar hace falta tiempo, pero pensar es indispensable para poder gestionar eficazmente el tiempo. A veces tengo la sensación de que no me ocupo de cosas por falta de tiempo, cuando en realidad no me ocupo por falta de pensar en ellas.

Con demasiada frecuencia se oye a directivos justificándose: “Yo no tengo tiempo para pensar”. A  lo mejor no tienes tiempo ¡porque no piensas!

Y cuando hablo de tiempo me refiero a tiempo de calidad. Tiempo para pensar sin interrupciones. Tiempo de concentración para la atención plena. En el mundo de hoy estamos continuamente recibiendo estímulos externos. Las nuevas tecnologías nos impulsan a convertirnos en seres “multitarea”, el cerebro nos lo permite, pero trabajar en modo multitarea tiene un coste cognitivo. La atención es parte esencial de todo lo que hago. La distracción es enemiga de mis capacidades. Si dejo que la distracción entre en mi cerebro, el resultado de lo que estoy haciendo será siempre inferior al que podía haber sido de estar completamente concentrado. Y esto vale por igual en la empresa y en la vida.

 

A menudo nos pasamos la jornada en continua lucha contra el tiempo. Debemos llevarnos bien con él, considerarlo como un aliado y no como un enemigo. Una buena relación con el tiempo implica una buena relación con la vida.

Atención a los ladrones del tiempo, frecuentemente soy prisionero de una organización y de unos colaboradores. En todos los ámbitos existen personas cercanas que nos roban el tiempo. ¿Qué cantidad de mi tiempo controlo?

Los ladrones de tiempo crean confusión y ansiedad, necesito identificarlos y liberarme.

El secreto de la excelencia es tener voluntad y tiempo para pensar. Claro, si pienso podré anticiparme y dejar de correr detrás de la realidad, ¿verdad?

 

El poder de la anticipación

El líder, en su camino hacia el futuro, debe comenzar invirtiendo el tiempo en definir correctamente la visión y el rumbo. Una vez realizado este proceso, es el momento de priorizar.

 

Debo evitar el error de caer en la tentación de comenzar a hacer planes: la priorización va antes que la planificación.

 

Tengo que empezar describiendo los factores clave del éxito. Identificar aquellos temas que no debo desatender, ya que su correcta realización marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso de mi gestión. Conocer cuáles son los asuntos verdaderamente relevantes y establecer criterios para ordenarlos con objeto de poder abordarlos de forma prioritaria.

Jamás podré poner en marcha todos los planes que tengo en la mente, priorizar es esencial para poder construir un buen plan de acción, viable y eficaz. El plan de acción permite convertir la visión en resultados, mientras no tenga un plan de acción concreto y viable, mi visión serán solo deseos. Es muy fácil escribir un plan de acción con 50 líneas; un largo plan que luego seré incapaz de cumplir. Debo concentrarme en hacer primero lo primero, la alternativa es conseguir que no se haga nada.

La priorización propicia trabajar en lo importante, y trabajar en lo importante genera eficiencia. Lo contrario a importante es urgente, y urgente equivale a presión, ineficiencia y estrés.

Si olvido lo importante, es muy probable que me convierta en rehén de lo urgente. Como directivo debo obligarme a establecer prioridades con objeto de concentrarme primero en las cosas importantes y focalizar los esfuerzos en aquellas áreas en las que puedo obtener mejores rendimientos.

La priorización permite anticipar, actuar antes de la llegada de los problemas. Saber evitar los problemas es mucho mejor que saber resolverlos.

Atención, los directivos solemos cometer el error de considerar imprescindible a la persona que resuelve problemas y por el contrario no apreciamos la labor de la persona que los evita. Si solo valoramos la acción y despreciamos el pensamiento, sin querer, estamos castigando la anticipación y habituándonos a vivir en un mundo de urgencias. Resolver problemas es una tarea que nunca termina.

 

Prevenir en lugar de curar. El filósofo chino Lao Tse nos lo recomendaba hace más de veinte siglos: “Aprende a curar la enfermedad que todavía no ha llegado”.

¿Cuándo es el momento correcto para empezar a prevenir, a anticiparme? Cuando antes, no esperes al momento propicio, el momento propicio no existe.

La anticipación es además indispensable para tomar el control de la situación. Con demasiada frecuencia ocurren cosas que escapan a nuestro control, tenemos la sensación de que estamos corriendo detrás una realidad que nos sobrepasa, os suena, ¿verdad?

Para tomar el control tengo que parar, pensar y priorizar, solo de esta forma podré anticiparme y concentrar mis esfuerzos en los asuntos verdaderamente importantes. El futuro se puede crear o sufrir. Los ganadores hacen que las cosas ocurran, a los perdedores les suceden.

El directivo inteligente resuelve problemas, el sabio se anticipa… y los evita.

 

 

El directivo alquimista

La empresa es un organismo multidisciplinar y multidimensional. El ejercicio de dirigir implica múltiples actividades, desempeñadas de una determinada forma, en un montón de áreas.

Organizar, administrar, supervisar, gestionar, pilotar, decidir, ejecutar… Operaciones, procesos, sistemas, procedimientos, métodos… Finanzas, ventas, marketing, personas, producción, mantenimiento, compras, logística… Etc, etc, etc… Un organismo vivo formado por multitud de actividades, funciones, áreas, todas ellas importantes e íntimamente relacionadas entre sí mediante una compleja red de causas – efectos.

Es obvio que para tener éxito debo ocuparme de cada una de ellas y ejecutarla correctamente. Si fallo en una sola estaré condenado al fracaso. Pero, dirigir no es la suma de las distintas actividades, de las distintas áreas.  Jamás seré excelente si solo me limito a ejercer cada área por separado. El “método Ikea”, consistente en comprar las piezas y ensamblarlas siguiendo las instrucciones del manual de montaje, no funciona en absoluto como forma de dirigir. La dirección es un todo, un ente global. A menudo tengo todas las piezas, puede que sean las piezas correctas, pero ¡no encajan!, y además no existe el manual…

En la Edad Media, los alquimistas perseguían como propósito fundamental, transmutar la materia. Con infinita paciencia mezclaban, fundían y removían metales ordinarios con objeto de alterar sus propiedades e intentar convertirlos en oro. Su visión los llevaba a percibir el universo como un ente con vida propia, algo mucho más allá de la posible suma de sus partes.

El directivo alquimista hace brillar a la organización. Mezclando y transmutando las distintas partes, logra que personas normales, con recursos ordinarios, consigan cosas extraordinarias.

Una forma de dirigir en la que los resultados provienen a la vez de la suma de las partes y de la interacción entre todas ellas. Cada mánager debe hacer bien su trabajo, pero esto no es suficiente. Consigue algo que va más allá, que trasciende, algo que tiene entidad propia.

Un buen cocinero mete los ingredientes en la marmita y después de cocerlos a fuego lento, crea un plato en el que, su aspecto, su sabor, su textura, no es para nada igual a la suma de los componentes. Los ingredientes “desaparecen” y el resultado es algo distinto y único. Buenos ingredientes son necesarios, pero no suficientes para asegurar un buen plato.

El directivo alquimista es capaz de mirar hacia dentro de la organización, de observar las partes de forma individual y al mismo tiempo visualizarlas juntas intuyendo sus conexiones. Cuando dirige lo hace fusionando las fichas de varias casillas del tablero. Conoce la resonancia y sabe que todo lo que ocurre en una casilla tiene un eco en otras. Sabe que cualquier decisión que se tome jamás afecta a una sola de las fichas. Cuando el director habla de un problema con el jefe de mantenimiento, reúne también a los jefes de producción y logística; los efectos de la decisión que se tome impactarán en todos ellos.

El directivo alquimista tiene la capacidad de cohesionar diversidades, haciendo brillar a la organización más allá de lo esperado.

 

 Disfrutar trabajando

Permanecemos un montón de horas en la empresa. ¡Vamos a pasarlo bien! Intentemos disfrutar, el trabajo no tiene por qué ser algo serio y aburrido.

En mi empresa quiero tener en cuenta la satisfacción de las personas y tratar de crear un ambiente agradable donde la gente se sienta a gusto. Pero ¿por qué…? Pues porque soy muy egoísta, quiero resultados a largo plazo, y sé que la satisfacción de los empleados es indispensable para conseguirlos. El factor humano es el aspecto más importante de una empresa, la satisfacción de los empleados cotiza en la cuenta de resultados.

 

El factor humano impacta en la empresa de tres formas: el número de personas, el coste unitario y la productividad. A menudo nos focalizamos en las dos primeras para minimizarlas, y olvidamos la tercera. Dos evidencias importantes: los empleados alegres y satisfechos son más productivos, y los empleados tristes y estresados no son creativos, pueden ser productivos, pero no creativos.

Voy a intentar rodearme de personas alegres y divertidas, no quiero personas aburridas. Crear las condiciones para un buen ambiente de trabajo implica tener en cuenta el valor de las sonrisas y el buen humor. Me siento feliz cuando veo sonreír a las personas de mi entorno.

Una dificultad: la sociedad en general tiene todavía muchos prejuicios sobre el disfrute en el puesto de trabajo, parece como que estás haciendo algo mal.

Tengo que fomentar una actitud positiva, saber utilizar la fuerza del pensamiento, la energía mental. A menudo la determinación, la constancia y el entusiasmo son más importantes que los recursos.

El entusiasmo debe ser una competencia indispensable en los equipos, nada es tan contagioso como el entusiasmo.

Cuando hablo de equipos, no me refiero a los operarios de producción, ni a los administrativos, ni a los directivos, ni a los de ventas…, el equipo es la empresa, el conjunto de la empresa. Un pequeño detalle que puede servir para empezar a crear el sentimiento de pertenencia: mezclarnos todos en las mesas de la cena de navidad.

El optimismo juega un papel relevante en la evolución, si no veo el futuro con optimismo, no podré intentar mejorarlo. Mi forma de ver el optimismo consiste en actuar primero como si todo fuera a ir mal, y luego pensar que todo va a salir bien. El buen directivo no debe tener miedo a imaginar mentalmente posibles escenarios negativos, ello le facilitará prepararse para lo peor en base a diseñar planes alternativos de contingencia para anticipar y evitar sorpresas. Prepararme para lo peor y luego, con absoluta convicción, esperar lo mejor. La fuerza del pensamiento.  Atención, en el extremo opuesto el exceso de optimismo puede llegar a ser muy peligroso: recuerdo a un temerario director que había saltado desde lo alto de un edificio y cuando iba por el quinto piso decía “¡hasta ahora bien!”.

Un buen líder no es aquel que se pasa doce horas al día trabajando, un buen líder tiene las ideas claras (visión), ilusiona a sus colaboradores con un proyecto que vale la pena (propósito), consigue resultados a corto y largo plazo contando con las personas, siente pasión por lo que hace, …y disfruta haciéndolo.

 

* Nota: Esta reflexión sobre LIDERAZGO forma parte de la entrega ‘Liderazgo Kumano… sorbo a sorbo’ escrita por el experto en liderazgo Pau Doménech en su perfil de Linkedin durante el pasado confinamiento en marzo de 2020. En ese tiempo, el escritor del libro Liderazgo Kumano compartió una página diaria durante los 42 días que duró la etapa más dura de la pandemia. Un material que nos invita a acompañarle por los senderos de la dirección y el liderazgo. Desde Canal Empresa hemos dividido sus reflexiones en siete bloques.